Accueil -> Publications -> Publication n° 40
FRP • 3.02 • Mars 2002
La gestion de crisesAide-mémoire
Le problème avec l’actualité, c’est qu’elle ne cesse de nous dépasser. Les crises de Swissair et de la Banque Cantonale Vaudoise ont largement animé l’actualité médiatique nationale de ces derniers mois. Ainsi, tel le mythe de Sisyphe, nous aurions périodiquement à refaire le tour d’horizon des nouvelles crises en cours. Pourtant, si les crises se renouvellent, leurs caractéristiques tout comme les moyens de les gérer ne se métamorphosent pas. Cet aide-mémoire liste les prérogatives d’une bonne gestion de crise.
Dans les deux premiers volets, nous avions présenté les quatre principes de base de la gestion de crise, à savoir : une contrainte temporelle (la rapidité de réaction) ; une contrainte d'uniformisation (la cohérence des différents discours) ; une contrainte d'information (la transparence des faits) ; l’occupation de l’ensemble de l’espace médiatique.
Nous avons pu ainsi établir ce qui régissait à proprement parler la communication de crise. En résumé, ces contraintes en font un discours fortement informatif, qui se caractérise par une prédominance systématique du texte, souvent conjuguée à une utilisation rudimentaire voire inexistante de l'image, à un traitement de la mise en forme et de la mise en page du texte minimal, à une structure textuelle fortement argumentative et à une diffusion de très courte durée. La tendance actuelle semble cependant aller vers une amélioration de la qualité visuelle des annonces.
Ce troisième et dernier volet souhaite pour sa part rappeler les prérogatives de la gestion de crise. Elle se veut plus un aide-mémoire qu’une recette miracle. Si la crise renferme un facteur aléatoire impossible à maîtriser à 100%, il est cependant utile de promouvoir une gestion de crise qui passe par trois étapes majeures :
1) La programmatique de crise (prévention et scénarios)
2) La gestion de la crise à proprement parler
3) La post-crise (apprentissage et reconstruction de l’image)
Avant la crise : " La seule certitude que nous ayons, c’est qu’il existe toujours une part d’inattendu ".
La programmatique de crise, c’est-à-dire la préparation à une crise éventuelle, de quelque nature que ce soit, est trop souvent inexistante ou déficiente. Pourtant, il faut être prêt avant.
1. Développer une culture de crise. Sensibiliser à l’importance d’une préparation à la gestion de crise. Cette prise de conscience doit s’effectuer aux plus hautes instances de décisions, mais doit concerner l’ensemble des échelons de l’entreprise.
2. Constituer une cellule de crise. Celle-ci est destinée à regrouper les compétences nécessaires pour répondre rapidement et précisément à l'urgence de la crise (direction, instances juridiques, communication, techniciens, etc.). Sous l’autorité d’un coordinateur, elle devra se réunir régulièrement pour faire le point. Une procédure d’urgence doit être mise en place pour être en mesure d’alerter la cellule très rapidement.
3. Prendre connaissance des situations de crise. Les crises du passé constituent autant d'opportunités d'apprentissage, tant pour la gestion que pour la communication de crise. Cet apprentissage peut passer par cinq types d’expérience, ainsi énumérés par Christophe Roux-Dufort : les crises dans son propre secteur d’activité ; les crises dans d’autres secteurs d’activité ; les presque accidents ; les incidents ; les simulations. Attention, les crises peuvent prendre des formes kaléidoscopiques (impliquer des organisations multiples) et ne connaissent ni périmètres géographiques, ni frontières sectorielles.
4. Diagnostiquer le degré de préparation de l’entreprise. Répertorier les maillons faibles et les points névralgiques de l’entreprise. Quels sont les facteurs (juridiques, techniques, sociaux, environnementaux, etc.) les plus exposés ? Lesquels sont-ils les plus dangereux ? Comment l'entreprise y est-elle préparée ? Quels sont ses atouts ? Quelles sont les actions immédiates à entreprendre en cas de crise ?
5. Sélectionner les scénarios de crise les plus probables et les plus graves. La sélection se fait en fonction du secteur d’activité (" préférence sectorielle "), de la structure financière (côté en bourse, entreprise familiale, etc.) et de la stratégie (lancement de produits, restructuration, phases critiques, etc.). Il existe à cet effet des grilles générales qui recensent les divers événements déclencheurs. Pour chacun d'eux, mesurer son degré potentiel de gravité, les moyens de les éviter, et, le cas échéant, prévoir la meilleure réaction à avoir en cas de crise.
6. Mettre en place des mécanismes de détection des crises. Déterminer les signes avant-coureurs et leur intégration dans le système de prévention. Mettre en place un système de " capteurs " permettant d’intervenir avant l’explosion de la crise. Analyser les accidents survenus dans l’entreprise et évaluer les dangers qu’ils ont pu présenter : analyser les signes précurseurs.
7. Mettre en place des plans de crise. La mise en place de processus de simulation vise à se préparer aux différents scénarios, en précisant l’ensemble des parties prenantes (employés, syndicats, actionnaires, force de vente, fournisseurs, clients, partenaires, concurrents, médias, groupes de pression, tribunaux, services de police, autorités, etc.). On doit aussi, par exemple, préparer les personnes susceptibles de devoir prendre la parole face aux médias (dirigeants).
8. Déterminer les attentes de chacune des parties prenantes. S’entourer de spécialistes des différents domaines, extérieurs si possibles, en mesure de jouer le rôle d’experts avertis en cas de problèmes (laboratoires indépendants, services cantonaux, sociétés d’audit). Ils constituent autant de garanties du sérieux de l’entreprise en cas de besoins. Développer les réseaux de relations.
9. Vérifier régulièrement l’ensemble des informations. Histoire de l’entreprise, ses clients, ses activités, ses partenaires, ses collaborateurs, etc. Canaliser les informations et vérifier les adresses des personnes de contact : spécialistes, médias, etc. Évaluer régulièrement le degré de prévention, de préparation, de réaction et de capitalisation. La veille de crise ne se fait pas au coup par coup, mais doit impérativement être maintenue de manière continue.
Ces procédures sont destinées autant à s’organiser en prévision d’une crise qu’à s’en prémunir : mieux vaut prévenir que guérir.
Durant la crise : " Une minute, un verre d’eau ; dix minutes, un camion ; une heure, une caserne "
Lorsque la crise prend forme, il faut être en mesure de réagir très rapidement. La cellule de crise doit se réunir, évaluer la situation et prendre très vite des décisions concrètes pour résoudre le problème. Si la gestion d’une crise à proprement parler passe par de nombreux éléments (activation de la cellule de crise, prise en charge des victimes, mise en place de dispositifs de réduction de la crise, etc.), la communication de crise, qui va de l’occupation aussi complète que possible du champ médiatique au contrôle des éventuelles rumeurs qui pourraient s’y glisser, est certainement l’un des facteurs clés de la réussite ou au contraire de l’échec de la gestion de crise.
1. Activer la cellule de crise. Le temps de réaction est l’une des composantes capitales tant dans la gestion que dans la communication de crise.
2. Mettre en place des systèmes d’information. Ceux-ci doivent garantir une information rapide, complète et légitime. Identifier les sources d’information et les interlocuteurs prioritaires. Canaliser l’information et distiller les renseignements importants.
3. Prendre en charge les victimes. Il faut rapidement porter secours et soutiens aux victimes et à leurs proches. Leur mettre à disposition un service d’information, ainsi que pour les partenaires, les collectivités et les médias (numéro vert, adresse e-mail, etc.).
4. Mesurer la gravité de la crise. S’entourer d’experts (techniciens, médecins, comptables, avocats, etc.) permettant de limiter tant la gravité de la crise que son développement sensible. Ils sont une aide à la validation de l’évaluation de la gravité de la crise. Mettre en place les procédures susceptibles de dépister les causes de la crise.
5. Évaluer la stratégie de communication adéquate à tenir. Se présenter comme la source d’information la plus complète et la plus fiable. Celle-ci doit donner des grilles de lecture univoques et légitimes de la crise. Pensée sur long terme, elle doit répondre aux trois autres prérogatives que sont la rapidité, la cohérence et la transparence. Face à une rumeur qui pourrait être appréhendée comme factuelle, vraie et crédible, sa gestion doit passer par sa rationalisation, sa justification et enfin sa positivation.
6. Mettre en place un dispositif de réduction de crise. Prendre les dispositions nécessaires pour limiter les conséquences de la crise. Une communication de crise bien gérée permet de métaboliser les événements déclencheurs.
Mais attention, en période de crise, le temps de réaction, la coordination des actions et la cohérence de la communication sont des problèmes endémiques. Seule une politique d’entreprise qui responsabilise tous les niveaux hiérarchiques à l’importance d’une programmatique de crise peut escompter convertir un événement déclencheur en opportunité de croissance. La manière dont réagit l’entreprise face à une crise est alors déterminante. La gestion “parfaite” d’une crise peut même renforcer l’image de marque de l’entreprise au lieu de la ruiner : mais tirer bénéfice d’une crise ne relève pas du hasard.
Après la crise : " Lorsque c’est fini, ça vient de commencer "
La manière dont la crise a été préparée et gérée est déterminante. Mais trop souvent, on oublie la phase d’après crise, pourtant incontournable.
1. Entreprendre des actions à long terme. Une crise a souvent laissé des cicatrices douloureuses tant au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur. Ils convient donc de rassurer l’ensemble des parties (employés, syndicats, actionnaires, force de vente, fournisseurs, clients, partenaires, médias, groupes de pression, tribunaux, services de police, autorités, etc.) sur les dispositions engagées dans le passé et à l’avenir pour garantir une couverture maximale des risques. Diagnostiquer l’ensemble des paramètres mis en cause dans la crise et prendre des mesures claires pour y remédier. Communiquer, si nécessaire, sur ces dernières.
2. Évaluer le fonctionnement de la cellule de crise. Adopter les modifications nécessaires pour améliorer la prévention et la gestion de la crise : rapidité de mise en place de la cellule, qualité ses sources d’information, carences perçues, etc.
3. Renforcer l’image de l’entreprise. Le mal le plus fréquent d’une crise est le coup porté à l’image de marque de l’entreprise. Or, le capital marque de l’entreprise est la meilleure garantie contre les méfaits et la propagation d’une crise. Il faut donc reconstruire et recapitaliser l’image de marque de l’entreprise.
L’ensemble de ces procédures (non exhaustives) peuvent être réalisées en interne. Mais que le lecteur se détrompe : cet aide-mémoire n’est pas destiné à s’exempter de tout professionnel, il vise bien au contraire à encourager les managers à consulter des spécialistes et, accessoirement, à donner les bases nécessaires pour opérer un choix parmi les différentes agences en lice. Le recours à une agence de communication spécialisée garantit une qualité supérieure de préparation (elle saura d’autant mieux y répondre si elle connaît déjà l’entreprise) et permet de profiter d’un regard extérieur et indépendant sur tous les niveaux de l’entreprise. Par les défauts organisationnels et communicationnels qu’elle peut mettre en évidence, elle peut servir quand bien même aucune crise ne se déclare à terme : sa première mission consiste justement à s’en prémunir.
Pour en savoir plus :
Briones, E. & Stambouli, B. K., Buzz marketing : Les stratégies du bouche-à-oreille, Paris, Editions d’Organisation, 2002.
Patrick Lagadec, Apprendre à gérer les crises, Paris, Ed. d’Organisation, 1993.
Michel Ogrizek & Jean-Michel Guillery, La communication de crise, Paris, Puf, coll. " Que sais-je ? ", 2000.
Christophe Roux-Dufort, Gérer et décider en situation de crise, Paris, Dunod, 2000.
Emmanuelle Tran Thanh Tam, L'entreprise " anti-crises " : Anticipez et gérez l'imprévu, Paris, Éditions d'Organisation, 1996.Nous attendons avec plaisir vos remarques et commentaires !
ComAnalysis Sàrl - Case Postale 18 - 1000 Lausanne 21 - +41 21 653 89 28
Pour nous contacter : contact@ComAnalysis.chCopyright © 2002, ComAnalysis - tous droits réservés
