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FRP • 12/01 • Décembre 2001
" De la mort au rat dans votre assiette ? "La publicité en situation de crise I.
La globalisation de la production, les nouveaux positionnements marketing (marketing social, marketing environnemental, etc.), la médiatisation de l'information, la prolifération des technologies et le renforcement de la mobilisation sociale se rencontrent pour générer de plus en plus de crises, qui n'auraient jamais vu le jour il y a cinquante ans. Mais alors que les cigarettiers (Marlboro & Camel en particulier), Johnson & Johnson (capsules de Tylénol empoisonnée au cyanure en 1982) et même Perrier (1990) ont su en tirer des bénéfices (financiers ou d’image) plus ou moins substantiels – cet aspect sera développé dans le deuxième volet –, la plupart des entreprises confrontées à une crise en ont grandement souffert :
• Swissair (2001) : Plus de trois milliards de pertes en une année, démission en bloc de son conseil d’administration, faillite, etc.
• Terre des Hommes (2001) : Scandale à la suite de plusieurs dénonciations de pédophilie dans le cadre de ses activités.
• BCGE (2000-) : Mauvaise gestion de la Banque Cantonale de Genève, avec poursuites pénales et civiles de ses dirigeants.
• Coca-Cola (1999) : Canettes contaminées en Belgique et en France, perte de 13% de sa valeur cotée à Wall Street, perte considérable pour une action refuge du marché américain.
• Microsoft (1998-) : Poursuites judiciaires pour monopole, des pertes financières qui se comptent en milliards.
• CIO (1998) : Scandale financier des dirigeants du Comité International Olympique, sur fond de dopage.
• Mercedes (1997) : Critique de la fiabilité de son nouveau modèle, la Classe A, qui lui a coûté plus de 1 milliard de francs.
• Swissair (1996) : Crash d’un avion de l’une des compagnies les plus sûres au monde, perte de crédibilité.
• ESB (1996-) : Crise alimentaire de la vache folle, suivie de la Listeria (1999) et de la fièvre aphteuse (2001-).Tirer bénéfice d’une crise ne relève pas du hasard
L’affaire du sang contaminé (1988-), la faillite de la banque Barings (1997), les catastrophes nucléaires de Tchernobyl (1986) et du Japon (1986), l’accident chimique de Bopal en Inde (1984), les nombreux accidents ferroviaires en Grande-Bretagne et en Allemagne (1990-2001), l’accident du Tunnel du Mont-Blanc (1999), les affaires privées de Bill Clinton (2000), l’assassinat de L.-D. Kabila (2001), les attaques terroristes aux Etats-Unis (2001-), l’accident du Tunnel du Gothard (2001-), sont autant de crises que nous avons connues, de près ou de loin.
D'où l'intérêt de se préparer à une gestion de crise : tirer bénéfice d’une crise ne relève pas du hasard. Tout en passant brièvement en revue l'ensemble des passages obligés pour garantir une bonne gestion de crise, nous nous concentrerons sur la communication de crise, et plus particulièrement sur les crises récentes, convaincus que celles-ci constituent autant d'opportunités d'apprentissage, tant pour la gestion que pour la communication de crise.
Personne n’est à l’abri d’une crise
Beaucoup d’a priori permettent d’expliquer pourquoi autant d’entreprises ne sont toujours pas préparées à la gestion de crise. Des croyances comme " cela n’arrive qu’aux autres ", " nous, nous faisons attention ", " notre activité n’est pas dans un secteur à risque ", " c’est inévitable, dans le cas où cela devait arriver, nous ne pourrions rien faire ", etc., font oublier qu’une crise peut, dans certains cas, être anticipée, que, le cas échéant, elle peut être contrôlée. Croire que l’on soit dans une activité sans risques, c’est oublier qu’une crise peut parfois avoir des répercussions sur l’ensemble du secteur, voire sur des secteurs voisins. Ainsi, dans une activité, il y a toujours des risques latents, indirects, collatéraux. Ainsi, comme l’affirment M. Ogrizek et J.-M. Guillery dans leur ouvrage, " une crise produit a toujours tendance à se globaliser et finit par stigmatiser, par analogie, les autres produits du même secteur industriel ". Ainsi, l’épidémie de la fièvre aphteuse (2001) a simultanément provoqué une crise dans la production et le traitement de la laine et a finalement mené à une crise politique. L’accident du Gothard (2001) va avoir de fortes répercussions économiques et politiques.
Mais une anecdote, rapportée par le magazine belge Média Marketing, est peut-être la plus à même d’exemplifier ce phénomène : " On sait que lorsque les crimes de Dutroux furent enfin connus, la justice fit procéder à l’arrestation d’un certain Monsieur Nihoul, accusé d’avoir joué un rôle dans cette gravissime affaire. Ce nom – Nihoul – est aussi celui d’une des premières pâtisserie de la capitale. Dès l’arrestation de son homonyme, le pâtissier Edouard Nihoul, incrédule et consterné, assista à l’effritement de sa clientèle. Il y eut bien quelques lignes dans l’un ou l’autre journal pour préciser qu’il n’y avait strictement rien en commun avec l’autre Nihoul, mais l’opinion, choquée par l’ampleur des crimes perpétrés et par la longue inertie des enquêteurs, réclamait des coupables ". Si un démenti par un journaliste français de Libération permit de disculper le malheureux pâtissier, reste que ce dernier aura longuement souffert d’un événement à l’origine sans aucun rapport avec lui.
" Il faut, en situation de crise, décider d’abord et communiquer ensuite "
La confusion entre gestion de crise et communication de crise est trop fréquente, peut-être parce que la crise prend toute son ampleur lorsqu'elle est médiatisée, faisant de la communication la pointe de l'iceberg. Mais si communiquer est nécessaire, encore faut-il avoir les arguments nécessaires, et au bon moment. D'où la nécessité de promouvoir une gestion intégrée de la crise. Christophe Roux-Dufort, professeur à l’Edhec et à l’EM de Lyon, définit la gestion de crise " comme un ensemble de mesures prises par une organisation destinées à prévenir, prévoir, réagir et apprendre des crises ". La gestion de crise devrait ainsi passer par trois étapes :
1) La programmatique de crise (prévention et scénarios)
2) La gestion de la crise à proprement parler
3) La post-crise (apprentissage et reconstruction de l’image)Anticiper, prévenir et préparer la crise : la programmatique de crise
La programmatique de crise peut être définie comme l'ensemble des actions conscientes entreprises sous l'impulsion de la direction pour anticiper, prévenir et préparer les crises. Ce programme passe par différentes étapes incontournables, à savoir :
• Le développement d'une culture de crise, au sein de la direction comme dans le reste de l'entreprise (prise de conscience).
• Le diagnostic du degré de préparation de l’entreprise aux crises.
• La sélection des scénarios de crise les plus probables et les plus graves, en fonction du secteur d’activité (" préférence sectorielle "), de la structure financière (côté en bourse, entreprise familiale, etc.) et de la stratégie (lancement de produits, restructuration, etc.) :
La sélection des scénarios de crise majeurs passe par l’évaluation du degré de gravité et du degré de probabilité des crises potentielles (à partir de Roux-Dufort, 2000). • La mise en place de plans de crise visant à faire face aux différents scénarios, précisant l’ensemble des parties prenantes (employés, syndicats, actionnaires, force de vente, fournisseurs, clients, concurrents, médias, groupes de pression, tribunaux, services de police, etc.).
• La constitution d'une cellule de crise destinée à regrouper les compétences nécessaires pour répondre rapidement et précisément à l'urgence de la gestion de crise (direction, instances juridiques, communication, techniciens, etc.).
• La mise en place de processus de simulation et de mécanismes de détection des crises par des signes avant-coureurs et leur intégration dans le système de prévention.
• L'évaluation régulière du degré de prévention, de préparation, de réaction et de capitalisation, qui passe par sept dimensions (THIPLES), inspirées du modèle de Kovoor-Misra (1995) :
Degré de préparation
L’évaluation du degré de préparation d’une entreprise passe par sept critères : technique (ex. Accidents industriels), humain & social (ex. Sabotages), information (ex. Espionnage), politique (ex. Boycottage), légal (ex. Changement de lois), éthique (ex. Actes illicites), stratégique & économique (ex. Crise économique) (à partir de Kovoor-Misra, 1995). L'évaluation du potentiel de crise est la première étape de la mise en place d'un dispositif de gestion de crise : quels sont les facteurs (juridiques, techniques, sociaux, environnementaux, etc.) les plus exposés ? Lesquels sont-ils les plus dangereux ? Comment l'entreprise y est-elle préparée ? Pour se faire, il faut rompre les processus de rationalisation qui bloquent souvent la réflexion préalable à l'évaluation du risque : il doit d’abord qu’il y ait une réelle volonté, de la part de la direction, à se préparer à toute éventualité.
Typologie des événements déclencheurs
Contrairement à une idée préconçue, la gestion de crise n'est pas l'apanage des seules entreprises actives dans les domaines hautement technologiques (agroalimentaire, chimie, nucléaire, etc.). Les constructeurs automobiles, les associations caritatives ou sociales, les hôpitaux, les services publics, les banques, tous les acteurs économiques peuvent être confrontés, tôt ou tard, à une crise.
Cela dit, toutes les entreprises ne sont bien évidemment pas soumises aux mêmes dangers, que se soit en nature ou en probabilité. Une typologie générale des événements déclencheurs des crises, élaborée par Mitroff, Pearson et Harrington, permet d’évaluer, au cas par cas, les dangers potentiels auxquels sont le plus probablement soumis chaque type d’entreprises ou d’institutions :
Famille de crise Exemples Agression criminelle (sabotage, terrorisme, espionnage, harcèlement sexuel, etc.) Mobing par un professeur à l’UNIL. Agression économique (boycottage, OPA hostile, chute du cours en Bourse, grèves, etc.) OPA hostile de Nestlé sur Perrier ; boycottage des produits Total (naufrage de l’Erika). Dissémination d’informations (contrefaçon, rumeur, etc.) Pâtisserie Nihoul. Accident industriel (pollution, accident de transport, etc.) Naufrage de l’Erika ; Swissair, crash d’un de ses avions. Catastrophes naturelles (incendie, inondation, tremblement de terre) Valais, inondations. Défaillance de sites de production (panne informatique, défectuosité de produits, destruction de site, déménagement) UBS, virus informatique ; Swisscom, produit défectueux. Crise légale (mise en examen d’un homme clé, fraude, procès) Banque Cantonale de Genève. Réputation (rumeur diffamatoire, scandale médiatique) Diax (Sunrise) face à l’électrosmog.
Crise sociale (conflit social, violence sur le lieu de travail, grève, licenciement)Renault, site de production de Vilvoorde. Santé (accident du travail, contamination de produit, disparition d’un homme clé) Coca-Cola, canettes empoisonnées ; Disparition de l’homme clé du pouvoir en République Démocratique du Congo. Réglementation (nouvelles prescriptions légales, lobbying, etc.) Essence sans plomb et catalyseur obligatoire pour les constructeurs automobiles ; Développement des labels de qualité ISO. Soulignons encore qu’il est extrêmement rare qu’une crise ne relève que d’un seul de ces événements. Bien souvent, l’événement déclencheur induit une réaction en chaîne dans un système caractérisé par des déséquilibres préexistants.
La pointe de l’iceberg : la communication de crise
Si la gestion d’une crise à proprement parler passe par de nombreux éléments (activation de la cellule de crise, prise en charge des victimes, mise en place de dispositifs de réduction de la crise, etc.), la communication de crise, qui va de l’occupation aussi complète que possible du champ médiatique au contrôle des éventuelles rumeurs qui pourraient s’y glisser, est certainement l’un des facteurs clés de la réussite ou au contraire de l’échec de la gestion de crise. Celle-ci est devenue d’autant plus importante à l’ère de la communication en temps réel et de l’Internet.
Une crise résulte souvent moins de l'événement déclencheur lui-même que du contexte qui l'entoure et du jugement que porte l'opinion sur la manière dont l'entreprise gère la crise. Le but premier d'une conférence, d'une annonce presse, etc., est de donner des grilles de lecture univoques et légitimes de la crise, pour réduire la confusion, l'incertitude et l'incompréhension, tout en limitant les dangers d'explications alternatives et de rumeurs (provenant de groupuscules d’opposition ou de la concurrence). L'enjeu est de taille puisque dans ce genre de situation, l'entreprise peut vite devenir un bouc émissaire, à l'instar de Total dans l'affaire de l'Erika. Les quatre principes de base de la communication de crise sont :
• La rapidité
• La cohérence
• La transparence
• L’occupation de l’ensemble de l’espace médiatiqueCe bref panorama des différentes facettes de la gestion de crise permet de mieux apprécier quelques annonces publiées en situation de crise et d’évaluer concrètement les forces et faiblesses de chacune d'entre elles. Rappelons à ce propos que le type de communication médiatique par annonces n’est qu’un aspect parmi d’autres, tel que la communication interne, les conférences de presse, le site Internet, etc.
Les phases critiques : le cas Mercedes
Si une crise peut surgir à n’importe quel instant, il existe toutefois des phases critiques lors desquelles la probabilité d’une crise augmente : 80% des accidents d’avion surviennent lors du décollage ou de l’atterrissage. De même, des dangers évidents existent lors de fusions ou d’acquisitions, lors de lancements de nouveaux produits, etc.
Mercedes a vécu une douloureuse expérience lors du lancement de son modèle révolutionnaire de voiture " bas de gamme " : la Classe A. Auparavant, Mercedes avait constaté que sa clientèle vieillissait de plus en plus. Pour y remédier, elle avait décidé d’abandonner un trait de son image jusque-là indissociable, celle du luxe. La Classe A avait pour vocation de devenir un nouveau prototype de la marque, stigmate de ce changement d’image. Comme le souligne un magnat des marques, Jean-Noël Kapferer, dans son récent ouvrage Remarques, cette rupture fut une " révision déchirante, très émotionnelle et souvent mal vécue ". La Classe A représentait d’ores et déjà une rupture dans la culture d’entreprise, une crise interne à proprement parler. Dès lors, tenter d’investir un nouveau marché en affirmant conserver la même rigueur de fiabilité et de solidité dans la conception impliquait un danger supplémentaire. Dans ce contexte, l’accident survenu à un journaliste lors d’essais sur circuit n’aurait pas pu avoir d’autres effets que celui d’une bombe.
Si l’on s’en tient aux prescriptions exposées ci-dessus, la communication doit être rapide, cohérente et transparente. L’un des dangers qui guettaient Mercedes était celui de tenir un discours laissant transparaître puissance financière et arrogance, comme ce fut le cas d’Exxon : lors du naufrage du pétrolier Exxon Valdez (1989), la direction ne communiqua que sur les dédommagements, sans tenir compte de la dimension psychologique et humaine. Mais aux yeux des marins, qui durent cesser leur activité professionnelle, cet accident représentait bien plus que la simple perte d’un gagne-pain.
" Une minute, un verre d’eau ; dix minutes, un camion ; une heure, une caserne "
1. Annonce journal destinée à museler les rumeurs suite aux problèmes qu’avait rencontrés la Classe A de Mercedes. La gestion de la crise de la Classe A a démarré par un véritable fiasco, pour deux raisons au moins : la lenteur de la réaction et l’incohérence de la communication. Accaparés par le salon de l’automobile de Tokyo qui se déroulait au même moment, les dirigeants allemands n’ont pas mesuré l’ampleur de la crise, qui s’est propagée comme une traînée de poudre. Comme se plaisent à le dire les sapeurs-pompiers, " une minute, un verre d’eau ; dix minutes, un camion ; une heure, une caserne ". Parallèlement, la communication de crise de Mercedes a pêché en termes de cohérence. Elle a d’abord incriminé les pneus GoodJear, puis elle a proposé de monter un système antidérapage hautement perfectionné, pour enfin interrompre sa production et repenser son châssis en profondeur.
2. La communication de crise se prolonge longtemps après son apparente résorption. Il s’agit avant tout de rassurer le consommateur. La première annonce (n° 1) est un exemple assez classique de communication de crise, avec une prédominance du texte au détriment de l’image et une forte structure argumentative. Le programme annoncé dans le titre semble se fixer comme but de museler les rumeurs qui tournent autour de la Classe A : " ...mettre un terme à la discussion... ". Le texte, fortement argumentatif, combine intimement aspects de haute technicité et philosophie d'entreprise. Ce deuxième aspect est clairement mis en évidence par les intertitres. On peut encore remarquer que la signature, le logo, perd son slogan de marque : " L'avenir de l'automobile " (qui se trouve déplacé en ponctuation du dernier paragraphe).
Mais la communication de crise ne s'arrête pas à quelques annonces presse. Elle peut s'étendre de manière beaucoup plus prolongée, afin de reconstruire une image souvent détériorée par la crise. Les publicités Mercedes (n° 2) qui ont suivi la crise de la Classe A prolongent ainsi la communication de crise en revenant sur la fiabilité de la tenue de route du modèle incriminé. A la lecture du pavé rédactionnel, la Classe A est une voiture qui " sait se montrer rassurante " et qui possède un " niveau de sécurité futuriste qui fait déjà la réputation de la Classe A ".
En somme, après la crise, il convient de rassurer le client en communiquant sur les mesures entreprises concrètement pour éviter un nouvel accident. C'est ce qu'a fait Mercedes dans ce deuxième message, qui expose très clairement les modifications techniques opérées sur le modèle pour garantir sa fiabilité.
Le silence n'est pas d'or : le cas Coca-Cola
Le temps de réaction est l’une des composantes capitales tant dans la gestion que dans la communication de crise :
Le temps réduit la marge de manœuvre tout en augmentant les coûts (à partir de Roux-Dufort, 2000). Simultanément, le temps accroît sensiblement l'écart entre la gravité de la situation telle qu'elle est perçue par l'entreprise et telle qu'elle est perçue par le public :
Le temps accroît la différence entre la perception de la crise faite par l’entreprise d’une part, et par le public d’autre part (à partir de Roux-Dufort, 2000). Un sondage CSA/TMO (Le Monde du 7 décembre 1999) a mis en évidence le fait que les deux tiers des crises citées spontanément appartiennent à l'univers alimentaire. Ce secteur est donc sous haute surveillance publique... L’espace critique y est d’ailleurs souvent démesuré.
3. La canette de Coca-Cola incriminée a été subtilement remplacée, dans l’annonce, par la légendaire bouteille Coca-Cola du début du siècle. Or, alors que le 7 juin 1999, une trentaine d'écoliers belges s’étaient plaints de malaises après avoir bu du Coca-Cola, il faudra attendre le 15 juin, soit neuf jours, pour que Coca-Cola diffuse son premier communiqué (suivi de deux autres communiqués le 16 et le 17 juin). Si on comprend le silence de la direction, qui attendait par précaution les résultats des analyses et des enquêtes, reste qu’en maintenant ce mutisme, le danger était grand de voir les réactions se cristalliser autour de conditions jugées inacceptables. La composante temps a été l’une des principales erreurs de la plus importante entreprise de sodas au monde. Sous prétexte de ne pas connaître précisément l’origine et la véracité de l’événement déclencheur, les dirigeants ont préféré se taire, ce qui a très vite été perçu comme une dénégation et une minimisation de l’importance de l’événement.
Ainsi, si la crise a fait baisser de 1% les ventes mondiales de Coca-Cola, cette dernière a surtout enregistré une chute de 13% de sa valeur à Wall Street en dix jours. De fait, préoccupés par les faits réels qui entouraient cette intoxication, les dirigeants en ont oublié la composante psychologique et symbolique face à la peur alimentaire. Parallèlement, leur erreur a peut-être été de croire que leur notoriété internationale, leur capital marque et leur capital-confiance leur garantissaient une protection indéfectible contre les dangers d’une crise importante.
Pourtant, ils auraient pu présupposer, à travers l’analyse de la crise Perrier, l’importance de répondre rapidement au problème, en prenant soin des victimes, en retirant momentanément du marché le produit incriminé, et en informant un maximum la population, afin de ne pas laisser l’espace médiatique à la rumeur.
Qu’auraient pu faire les dirigeants de Coca-Cola ? Un excès de prudence signifie souvent, pour le public, une volonté de dissimulation de la part de l'entreprise. On peut toujours communiquer, même lorsque l'on ne connaît pas l'origine d'un incident. Ainsi, donner des points de références, annoncer les mesures qui ont été prises, les mesures prévues afin de dédommager les victimes, montrer l'intérêt que l'on porte à l'affaire sont autant d'éléments disponibles, même si l’on ne connaît pas les origines véritables de la crise.
Dans l’annonce (n° 3) qui a suivi la crise, la prédominance textuelle comme la structure fortement argumentative sont manifestes. Le produit est placé de manière centrale sur l’affiche. Ce qui est surprenant, c’est qu’en lieu et place du produit incriminé (des canettes) se trouve la bouteille de Coca, évoquant la tradition et la permanence culturelle du produit. Ainsi, Jean-Pierre Keller, auteur d’un ouvrage phare sur l’empire Coca-Cola, La galaxie Coca-Cola (1999), indique que " le coca-cola n’est pas seulement un liquide ayant un certain goût, une couleur, une odeur. Il a une forme : celle de la fameuse bouteille, qu’il vient emplir, colorer, justifier, mais à laquelle il se subordonne visuellement et symboliquement ". L’importance de cette bouteille n’est pas à négliger, à l’instar de son récent concurrent Virgin Cola, dont la légende veut que la(es) forme(s) se soi(en)t inspirée(s) de celles d’une certaine Pamela Anderson.
La symbolique de la transparence : le cas BCGE
La crise de 1929 nous a appris comment des signes avant-coureurs peuvent très rapidement précipiter les gens dans une sorte d’hystérie incontrôlée qui conduit sans appel à une crise réelle : pour mettre une banque en faillite, annoncez qu’elle est en faillite ! C’est le propre de la rumeur, qui est, pour une banque, son pire ennemi : virus informatique, problèmes de liquidité, violation du secret bancaire, fraudes, sont autant de dangers inhérents au secteur bancaire. Dans ce secteur, nombres de banques, parmi lesquelles la City Bank, la banque Barings et le Crédit Lyonnais, auraient pu constituer autant d’occasions d’apprentissage pour la Banque Cantonale de Genève.
L’une des prérogatives de la communication de crise est celle de jouer la carte de la transparence. Entre garder le silence, intenable face à la pression médiatique, et tout dévoiler, souvent difficile en raisons de contraintes juridiques ou d’attentes de résultats d’analyses et enquêtes, il est possible de distiller l’information : " La communication de crise est un exercice délicat de transparence contrôlée des informations ". Mais cette pratique demande une anticipation de la communication globale (interne, externe, publicitaire, etc.). Parallèlement, il s’agit de communiquer non pas uniquement avec le tout public, mais également en interne, avec les clients, avec les actionnaires, etc.
4. Informer le consommateur en publiant une copie du courrier adressé à la clientèle est exemplaire d’une volonté apparente de transparence. 5. La " transparence " semble avoir été le fil d’Ariane de la communication de crise de la BCGE, et Internet son média privilégié. 6. Les changements intervenus au sein même de la direction sont présentés comme une volonté manifeste de mutation, incarnée par l’inversion du logo.
En pastichant une lettre aux clients (n° 4), la BCGE a intelligemment joué la carte de la transparence : l’emprunt à un genre " privé " simule la transparence souhaitée par la banque.
Parallèlement, le slogan d'accroche de la publicité pour le site Internet de la BCGE (n° 5) (outil parfaitement adapté aux besoins de rapidité de réponse de la communication de crise) explicite cette volonté de " transparence ". Mais cette dernière répond ici à une volonté d'opérer un virage de la stratégie même de l'entreprise : " la BCGE promet qu'il va y avoir du changement ! ".
Ce changement de direction, représenté par l’inversion du logo dans une autre annonce (n° 6), illustre un aspect capital sur lequel nous aurons l’occasion de revenir, l’importance d’apprendre, de tirer des leçons d’une crise. Le client a besoin de percevoir des changements qui lui garantissent à l’avenir une fiabilité renforcée. Si une crise est un moment opportun pour provoquer des révolutions internes à l’entreprise ou à l’institution, les utiliser pour reconstruire son image auprès de la clientèle est une manœuvre ici parfaitement orchestrée.
Informer n'est pas rassurer : le cas Siemens & Swisscom
Une anecdote permettra de saisir pourquoi informer veut mieux que rassurer. En 1996, Mercedes dut rappeler 545'000 Classe C pour remplacer un crochet de sécurité du capot. La parfaite orchestration entre les différentes instances de communication permit d’enrayer la crise avant même qu’elle ne se déclare :
• Communication aux mécaniciens distributeurs : FAQ (questions les plus fréquentes) des clients, directives.
• Communication aux propriétaires : informations techniques, adresses des distributeurs.
• Communication aux médias : informations techniques supplémentaires.Plus généralement, la crise provoque de facto une situation de méfiance où la suspicion pèse généralement sur l’entreprise ou l’institution. Un discours qui se veut rassurant est souvent interprété comme une tentative frauduleuse de cacher la vérité.
Une erreur souvent rencontrée dans la communication de crise est la tentative par les communicateurs de rassurer la clientèle ou le public. L’annonce de boîtiers défectueux par Siemens et Swisscom est en cela révélatrice de deux éléments parfaitement orchestrés. En premier lieu, s’il y a une évidente prédominance de texte, celui-ci prend plutôt une forme informative qu’argumentative. Le slogan-titre annonce la couleur : " Information importante " (et non " Tentative de rassurer "…). En second lieu, la co-signature de deux entreprises réputées pour leur sérieux profite au discours : on sait par expérience qu’une entreprise qui a su construire une relation de confiance durable avec sa clientèle résistera mieux à une crise qu’une entreprise ne bénéficiant d’aucune aura.
7. Anticiper une crise est le meilleur moyen de la prévenir. C’est ce qu’ont fait Siemens et Swisscom, tout en renforçant leur crédibilité respective par la mise en scène d’une étroite collaboration. Contrairement à Terre des Hommes, qui avait tu des affaires de pédophilie pendant des années avant que n’explose la crise (signes avant-coureurs…), Swisscom et Siemens (n° 7) n’ont pas attendu une crise véritable. Tout comme la Classe C de Mercedes, l’anticipation de la crise leur a permis de profiter de son élaboration hors stress. En devançant la crise, Siemens et Swisscom l’ont fait avorter.
Eviter les dommages collatéraux : Le cas Vache Folle
La crise de la fièvre aphteuse, qui s'est rapidement propagée d'une simple ferme à l'ensemble de l'Europe, à d'autres secteurs d'activité (lainage) et à d'autres domaines (de l'économique au politique), est exemplaire des dommages " collatéraux " que peut provoquer une crise à forme kaléidoscopique. Les crises ne connaissent pas les frontières géographiques et impliquent des organisations multiples.
8. Communication de crise sur fond de papier de boucher, telle a été menée la campagne d’information destinée à rassurer les consommateurs de viande de bœuf. Dans le contexte de la vache folle (rappelons qu’en 1996, la consommation de viande de bœuf a chuté en moyenne de 11% dans les pays européens), l’annonce (n° 8) signée par " Viande Suisse " est intéressante pour plusieurs raisons. En premier lieu, elle semble être à cheval entre communication institutionnelle et publicité commerciale. Issue de Proviande, elle fait référence aux autorités fédérales (et renvoie sur leur site), mais elle s'attaque clairement à une question économique. En second lieu, son but est explicite : informer (" ...soyons clairs "). La structure sous forme d'énumération systématique suggère une volonté à décrire des faits. La part argumentative, contrairement à d'autres annonces, est relativement réduite. Seul le dernier point suggère que l'ensemble doit être considéré comme une argumentation : " Une autre preuve de... ". C'est donc bien une logique de l'information, de la transparence, qui vise à la mise en confiance.
9. Qui a dit que l’Etat était passéiste ? Depuis quelques années, les états ont compris que la communication faisait désormais partie de leur responsabilité sociale. Cette annonce d’information sur la vache folle est de ce point de vue exemplaire. Parallèlement, mais beaucoup plus tardivement, c'est bien une communication d'institutionnelle qui a été mise en place. Celle-ci reflète non seulement la coopération entre différentes institutions (Office fédéral de la santé publique ; Office vétérinaire fédéral ; Office fédéral de l'agriculture), mais également la prise de conscience, de la part de l’état, de son implication dans la gestion de crise, et en particulier des crises alimentaires, les plus cinglantes dans l'imaginaire collectif. Son introduction pose d'ailleurs de manière presque programmatique les qualités de la communication de crise : " Les autorités suisses informent depuis des années de manière active et transparente... ". Information, transparence, interactivité (promotion d'un site Internet), les maîtres mots de la communication de crise sont ici présents. Cette annonce (n° 9), contrairement aux précédentes, épouse plutôt les formes publicitaires. Nos homologues français l'ont d'ailleurs parfaitement compris, si l'on observe l'amélioration de leur communication entre la crise du sang contaminé (1988) et l’actuelle crise de la fièvre aphteuse (2001).
Rationaliser les rumeurs : le cas Microsoft
10. A l’instar de la BCGE, Microsoft a publié une lettre ouverte à l’ensemble de ses clients, partenaires et actionnaires. Mais celle-ci visait plus à flatter l’ego de Microsoft tout en rassurant le public plutôt qu’à informer clairement ses partenaires. L’un des rôles premiers de la communication de crise est d’éviter que les rumeurs ne se propagent. Jean-Noël Kapferer, dans un ouvrage au titre explicite, Rumeurs : le plus vieux média du monde (1987), suggère que le meilleur moyen d’éviter la propagation d’une rumeur est de la prévenir. Autrement dit, les rumeurs, amplifiant la crise et complexifiant les problèmes, nécessitent d’être rapidement canalisées. Face à une rumeur qui pourrait être appréhendée comme factuelle, vraie et crédible, sa gestion doit passer par sa rationalisation, sa justification et enfin sa positivation.
Or, la réponse (n° 10) au conflit qui opposa le gouvernement américain, par l'intermédiaire de la Cour Fédérale de justice, et Microsoft, par l'intermédiaire de son chairman, Bill Gates, vise à museler les rumeurs. L'appel du titre est intéressant du fait qu'il illustre parfaitement les différentes parties prenantes d'un même problème : utilisateurs/clients, partenaires/distributeurs, actionnaires.
Cependant, cette lettre ouverte, qui pourrait exprimer une volonté de transparence et d'implication du signataire, est exemplaire d'une communication de crise bâclée. De traduction discutable, sans aucun effort graphique ou de mise en pages, la finalité même de cette lettre n'est pas claire. Quel est le message que souhaite transmettre Microsoft ? S'adresse-t-on de manière identique à des clients, des partenaires et des actionnaires ? Rudimentaire, sans objectifs, diffuse, cette annonce est peut-être l'exemple à ne pas suivre...
Comment faire face à ces problèmes endémiques ?
Quelle entreprise, grande ou petite, n'a pas connu une crise. Pour celles qui n'ont pas encore eu à affronter un tel processus, qu'elles se gardent bien de trop s'en réjouir car, tôt ou tard, toute entreprise ou association y sera confrontée.
Or, en période de crise, le temps de réaction, la coordination des actions et la cohérence de la communication sont des problèmes endémiques. Seule une politique d’entreprise qui responsabilise tous les niveaux hiérarchiques à l’importance d’une programmatique de crise peut espérer convertir un événement déclencheur en opportunité de croissance. Et cette prévention passe, entre autres, par une analyse des crises antérieures, objectif modeste que s’était fixé ce passage en revue de crises diverses.
Pour en savoir plus :
Christophe Roux-Dufort, Gérer et décider en situation de crise, Paris, Dunod, 2000.Patrick Lagadec, Les ruptures créatrices, Paris, Ed. d’Organisation, 2000.
I. I. Mitroff, C. Pearson et L. K. Harrington, The essential guide to managing corporate crises, New York, Oxford, 1996.
www.communication-sensible.com
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