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FRP • 09/01 • Septembre 2001
" Celui qui refuse le changement devient vulnérable "Lecture de Disruption, de Jean-Marie Dru.
Surnommé le " Roi lion " pour avoir été par deux fois le président du jury au Festival international de la publicité à Cannes, Jean-Marie Dru est l’une des figures de proue du monde de la publicité. Après avoir travaillé pour Saatchi & Saatchi et Young & Rubicam, il a été fondateur et co-président de BDDP (Jean-Claude Boulet, Jean-Marie Dru, Marie-Catherine Dupuy et Jean-Pierre Petit). En 1998, BDDP ayant fusionné avec TBWA Worldwide, Jean-Marie Dru en est devenu le président international. Il est aujourd’hui président et CEO d’OmniCom Groupe.
Dans ce contexte, on comprend tant le foisonnement d’exemples concrets qui égaient son livre, Disruption (1997, Village Mondial), que la tendance publicitaire qui se dessine en filigrane tout au long de ses pages. Pour une figure publicitaire telle que Jean-Marie Dru, écrire un ouvrage sur sa méthodologie d’Agence constitue bien sûr un fameux coup de pub. De la stratégie du Star Système (J. Séguéla) à celle de la Disruption (J.-M. Dru), en passant par celle de la simplicité (D. Ogilvy), tous visent à séduire le marché des gros annonceurs en mettant à jour leur présumée suprématie face à la concurrence.Le dépassement des conventions
L’un des intérêts majeurs du modèle de la Disruption est de mettre au centre de la stratégie la recherche, puis le dépassement des conventions, des a priori, des idées reçues, bref, de tout ce qui, tôt ou tard, phagocyte la création et l’imagination. Ce n’est donc pas la recette miracle d’une création publicitaire d’exception, mais un modèle qui a le mérite de ne pas scléroser la communication publicitaire par des méthodologies réductrices.
L’idée de départ stipule qu’il y a disruption publicitaire " lorsque la stratégie et l’exécution sont en rupture avec ce qui a été fait auparavant ". Cette stratégie de rupture ne prétend nullement inventer de nouvelles choses, puisque tout a déjà été fait une fois ou l’autre. Elle se propose plus modestement de mettre en rapport ce qui ne l’a encore jamais été, de créer des liens novateurs, des associations d’idées inédites.
Pour ce faire, le modèle de la Disruption se subdivise en trois volets :
Dans un premier temps, il s’agit de " détecter les conventions d’un marché ", c’est-à-dire " le stock d’idées toutes faites qui maintiennent les choses en l’état ". Par exemple, le point de vue selon lequel les ordinateurs seraient réservés à une élite de spécialistes, convention répandue dans les années 80, a été remis en cause, " disruptée ", par Apple.
Dans un second temps, la démarche de la disruption doit diagnostiquer ces différentes conventions, afin d’évaluer lesquelles sont encore opérantes et lesquelles sont désuètes. Par exemple, Ikea a remis en question certains paramètres de la distribution comme les vendeurs ou la livraison (et ce ne sont pas les seuls). Supprimer vendeurs et livraison permet de réduire les coûts, au bénéfice du client.
Enfin, dans un troisième temps, il s’agit de reformuler une vision, de revisiter l’image de la marque, de redessiner dans un futur étendu son positionnement : " La disruption accélère le chemin vers le futur ". Par exemple, TAG Heuer, il y a quelques années encore simple montre de sport, est devenue une montre de sport de luxe, grâce à une nouvelle vision, traduite dans le slogan : " Success is a mind game " (littéralement " Le succès passe par un combat contre soi-même ").Le programme de la Disruption, qui vise le dépassement de ce qui a été déjà fait, n’est pas particulièrement novateur, puisque c’est là l’un des principes directeurs de l’idéologie occidentale contemporaine qui, par ailleurs, se retrouve tant dans les modèles économistes capitalistes que dans le champ de la production artistique (avant-garde). Si le modèle de la Disruption ne fait donc que répéter une évidence — ce qui n’enlève rien à sa force —, Jean-Marie Dru a le mérite de la théoriser et de la systématiser au service de la création publicitaire.
Deux outils créatifs
En entrée de jeu de la troisième partie, intitulée " Méthodologie de la Disruption ", Jean-Marie Dru part du constat modeste selon lequel " je ne sais faire qu’une seule chose, c’est rebondir sur le travail des autres ". Pour se faire, BDDP s’est constitué deux outils aidant justement à s’inspirer de ce qui a déjà été fait.
Le premier outil est une " Banque mondiale des disruptions ", véritable répertoire des campagnes marquantes dans l’histoire, classées selon les critères disruptifs (convention, disruption, vision) permettant d’opérer des recherches sélectives selon les problèmes rencontrés. Régulièrement enrichie, cette base de données doit permettre d’éveiller de nouvelles associations d’idées.
Le deuxième outil est une liste de questions " Et si ? ", qui doivent toutes permettre de remettre en question des conventions, des habitudes, qui bloquent le processus créatif. Ces deux outils sont là pour exercer l’esprit critique, pour donner à tout à chacun dans l’agence un savoir encyclopédique des disruptions en publicité, partout dans le monde.Un dernier regard sur l’avenir
Au terme de son ouvrage, Jean-Marie Dru soulève deux questions de taille, puisqu’elles portent sur l’avenir de la publicité et sur le rôle des agences. Il aborde d’abord la question des répercussions du développement des nouvelles technologies sur la publicité et les agences. Il souligne d’une part la nécessité de penser les campagnes sur un plan média interactif et, d’autre part, l’importance croissante que prendra la qualité de la publicité à l’avenir, le client devenant de plus en plus exigeant, avisé et libre de zapper. Il soulève ensuite la question du rôle que devraient à l’avenir endosser les agences de publicité, à savoir celui de conseiller stratégique, de consultant. Le modèle de la disruption ne s’applique pas uniquement à la création publicitaire, mais peut fonctionner sur l’ensemble du processus marketing, voire manageurial.
Un soupçon de suspicion
Un regret vient cependant nuancer les trop élogieux propos tenus jusqu’ici. Une suspicion pèse en effet sur ce séduisant modèle. Tous les exemples, ou presque, corroborent, illustrent et glorifient avec panache le modèle de la Disruption. On aurait peut-être souhaité que l’on nous présente également des cas de campagnes décevantes, parce qu’avortées ou manquées. Partant du constat que l’on apprend autant si ce n’est plus de nos échecs que de nos réussites, on peut regretter qu’il n’y ait pas plus de place laissée à la déconvenue, voire au fiasco. Mais ceci ne correspond peut-être pas au genre du livre publicitaire… Pourquoi la Renault Espace, puis la Renault Twingo, ont-elles été des telles réussites, alors qu’a contrario, la Smart de Mercedes a tant déçu ? Pourquoi le lancement par Coca-Cola d’un soda transparent a-t-il été un véritable échec ? Pourquoi le parfum Bic n’a-t-il pas porté les fruits escomptés ?
Enfin, comment expliquer que le retour sur un ancien positionnement (le savon Monsavon, après une tentative malheureuse de rajeunissement de son image, a renoué avec le succès en revenant à ses racines premières), le maintien d’un ancien produit (Coca-Cola, après avoir tenté de lancer une nouvelle recette avec son New Coke, s’est au final replié sur son ancien produit, le Coca-Cola traditionnel), constituent parfois le meilleur moyen de se maintenir sur un marché fortement concurrentiel ?
Autant de questions qui restent sans réponses, et mériteraient peut-être un nouvel ouvrage.
Pour en savoir plus :
Jean-Marie Dru, La Disruption: Briser les conventions et redessiner le marché, Paris, Village Mondial, 1997, ISBN 2 84211 023 4.
Jean-Marie Dru, Le saut créatif : ces idées publicitaires qui valent des milliards, Paris, Lattès, 1984.Nous attendons avec plaisir vos remarques et commentaires !
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